OK
روش هاي مديريت بحران
داگلاس ياکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازيابي و دگرگوني» موسسه مک کينزي که به مدت ۲۰ سال برنامه هاي بازيابي و توسعه را در اين موسسه اداره کرده، مي گويد «حتي مديران خوب هم ممکن است، نشانه هاي اوليه يک دردسر را تشخيص ندهند. اولين قدم اين است که اعتراف کنيد مشکلي وجود دارد.» او در اين مقاله روش هاي مديريت بحران را توضيح داده است.
داگلاس ياکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازيابي و دگرگوني» موسسه مک کينزي که به مدت ۲۰ سال برنامه هاي بازيابي و توسعه را در اين موسسه اداره کرده، مي گويد «حتي مديران خوب هم ممکن است، نشانه هاي اوليه يک دردسر را تشخيص ندهند. اولين قدم اين است که اعتراف کنيد مشکلي وجود دارد.1
ياکولا ابتدا شرکت هاي بحران زده را با مثال قورباغه اي که داخل آب خنکي قرار گرفته که به تدريج در حال گرم شدن است و به آن توجه نمي کند تا کار از کار گذشته و ديگر نمي تواند از آب داغ شده بيرون بپرد، مقايسه مي کند و مي گويد «من اين موضوع را تجربه کرده ام.» ياکولا که نزديک به ۲ دهه امور بازيابي و توسعه را مديريت کرده يا مدير مالي بيش از ده ها موقعيت تحولي در کسب وکارها بوده، مستقيما شاهد بوده که مديران چگونه بدون درک اينکه موقعيت شان رو به وخامت است، به دام يک بحران مي افتند. «آنها مديران بدي نيستند، اما معمولا تحت مجموعه الگوهايي کار مي کنند که ديگر کابردي ندارند و اجازه مي دهند قدرت سکون آنها را تحت کنترل بگيرد.» اين مديران اگر نفهمند که در حال رويارويي با يک بحران هستند، نخواهند دانست که بايد تغيير و تحولي را در پيش بگيرند.
او همچنين داستان هاي زيادي از حسرت مديران را در اين زمينه شنيده است: گاهي اوقات مديران، بحراني بودن شرايط خود را دست کم مي گيرند يا سراغ داده هاي اشتباه مي روند. برخي ديگر از مديران به سرمايه ارزان دسترسي راحت داشته اند و به رغم عملکرد ضعيف در مسير مانده اند. برخي از آنها هم براي بازدهي سرمايه کوتاه مدت تا حدي تحت فشار قرار گرفته اند که مجبور شدند سلامت بلندمدت شرکت خود را ناديده بگيرند. در ميان آنها مديراني که به عقب برمي گردند تا برنامه هاي خود را بي طرفانه بازبيني کنند، بسيار کميابند. آنها مي پرسند «آيا اين همان اتفاقي است که در ابتداي مسير مديريت انتظار داشتم رخ دهد؟» از نظر ياکولا اين مشکل مهمي است، چون اعتراف به اينکه طرح شما موثر واقع نشده، اولين قدم ضروري است.
ياکولا ۱۰ روشي را که شرکت هاي عقب مانده در مسير تحول به آن نياز دارند، معرفي کرده است:
۱) ديدگاه هاي قبلي خود را در مورد يک شرکت بحران زده دور بريزيد
ارائه يک تعريف عملي از شرکتي که دچار مشکل و بحران شده، تقريبا غيرممکن است و اينکه فکر کنيد شما چنين تعريفي را براي شرکت خودتان داريد، حتي مي تواند خطرناک باشد. بسته به شرايط موجود، ۲۵ نشانه مختلف از بحران بالقوه وجود دارد (شکل زير). کمتر پيش مي آيد که يک بحران تنها از يک يا دو عامل مشخص شده در اين شکل به وجود آيد، بلکه ترکيبي از عوامل متعدد همراه با ديگر فاکتورهاي خارجي، سازمان را به دردسر مي اندازند.
۲) خودتان را به انتقاد از طرح تان مجبور کنيد
بزرگ ترين کاري که براي جلوگيري از بروز آشفتگي و بحران در سازمان مي توانيد انجام دهيد اين است که در فواصل معين طرح هاي کسب وکار را بازبيني کنيد. وقتي طرح ها را درست مي کنيد، چه در ابتداي سال باشد يا در شروع يک چرخه سه ساله، سعي کنيد نقاط حساسي در آن ايجاد کنيد. اين نقاط حساس بايد هم به سوي عملکرد بازار و هم عملکرد عملياتي و نيز معيارهاي مالي و جريان نقدي گرايش داشته باشند. با درنظر گرفتن صنعتي که در آن فعاليت مي کنيد و رقبايتان ببينيد به عنوان يک شرکت در کجا قرار داريد. اگر با بقيه رقبا در صنعت حوزه فعاليت تان پيش نمي رويد يا نمي توانيد از آنها پيشي بگيريد، بدانيد که طرح تان منسوخ شده است.
۳) از هيات مديره انتظار بيشتري داشته باشيد
زيبايي نقش هيات مديره در اين است که به اندازه کافي از شرکت دور مي ماند تا بتواند از راه دور نگاه دقيقي بر جزئيات داشته باشد. مديران اغلب با هيات مديره شرکت مثل اعضايي که به ناچار بايد آنها را تحمل کنند رفتار مي کنند، اما چنين رويکردي وقتي شرکت در آستانه يک بحران قرار مي گيرد، نقش هيات مديره را به عنوان يک سيستم اعلام خطر به موقع کمرنگ مي کند.
همچنين اين وظيفه هيات مديره است که بر کار مديرعامل، مدير مالي و مدير عملياتي نظارت داشته باشد و در پايان بگويد «طرح شما را تاييد مي کنيم. حالا بهتر است در مورد راهکاري فکر کنيم که هزينه ها را نه فقط ۳ درصد، بلکه تا ۲۰ درصد کاهش دهد. براي اين کار بايد ريسک هاي موجود را در نظر بگيريم.» البته، گاهي اوقات اتفاقات مهمي رخ مي دهد که هيچ کس نمي تواند وقوع آنها را پيش بيني کند. اما وقتي بحراني به وجود مي آيد، نشانه اين است که آن شرکت حداقل ۱۸ تا ۲۴ ماه قبل از آن عملکرد ضعيفي داشته و هيات مديره از آن بي خبر بوده يا سوالات درستي از مديران نپرسيده است.
۴) بر نقدينگي متمرکز شويد
يک تحول موفق در سوددهي در يک چيز خلاصه مي شود و آن تمرکز بر نقدينگي و بازگشت سرمايه است. اين يعني کسب وکار را به عامل اصلي موفقيت برگردانيم. آيا شرکت پولساز است يا در حال سوزاندن سرمايه است؟ و حتي به طور خاص تر، کدام سرمايه گذاري ها در کسب وکار پولساز هستند و کدام نه؟
ترجيح مي دهم مثل فردي که مثلا يک فروشگاه محلي را اداره مي کند، به اين شرايط فکر کنم. در اين صورت، بايد سوالاتي اساسي بپرسم، مانند اينکه آيا در صندوق فروشگاه نقدينگي کافي براي پرداخت قبوض وجود دارد يا اينکه با سرمايه گذاري در يک ماشين حمل ونقل کالا چقدر مي توانم درآمدزايي داشته باشم؟ وقتي کسب وکاري را به اين عناصر اوليه برمي گردانيد، اقداماتي که براي بازگشت به مسير پيشرفت بايد انجام دهيد، کاملا روشن مي شوند.
پيگيري نقدينگي فقط مراقبت از تراز بانکي نيست. شرکت ها براي اينکه غافلگير نشوند، به پيش بيني درستي احتياج دارند که نتايج ميان مدت و بلندمدت را در نظر بگيرد. به عنوان مثال، عدم توجه به اجزاي نقدي مخارج سرمايه اي به طور معمول شرکت ها را به دردسر مي اندازد. ارزش خالص فعلي پروژه نيز چه در سال دوم به صورت تدريجي بازدهي داشته باشد و چه در سال پنجم به ميزان قابل توجهي افزايش يابد، مي تواند همين طور باشد. اما اگر در حين انتظار براي آن موعد پنج ساله، بر ميزان نقدينگي که از شرکت خارج مي شود متمرکز نباشيد، ناگهان خود را در وضعيتي مي يابيد که هيچ پولي براي اداره کسب وکار باقي نمانده و خروج از اين وضعيت بسيار دشوار خواهد بود.
۵) يک داستان تغيير بزرگ ايجاد کنيد
شرکت هايي که دچار بحران مي شوند به اندازه کافي بر ايجاد يک داستان تحول که هر کسي از آن سر در بياورد، تمرکز نمي کنند. در اينجا مثالي را بيان مي کنيم: «اخيرا به عنوان مدير بازسازي يک شرکت معدن کاوي تغييرات سودآوري انجام دادم. اما قيمت کالا در حال کاهش بود و هيات مديره نگران بود که نتوانيم نقدينگي کافي براي مديريت نيازهاي سرمايه اي کسب وکار توليد کنيم. داستان تغييري که ما ايجاد کرده بوديم مي گفت همه چيز درست است و به سودآوري رسيده ايم. اما سودآوري يعني توليد نقدينگي کافي براي توسعه، رشد و حفظ عمليات شرکت. اگر نتوانيم اين کار را انجام دهيم، به سوي سقوطي تدريجي و طولاني پيش مي رويم و کاهش توليد به معضل جديدي تبديل مي شود.»
۶) با هر تحولي مثل بحران رفتار کنيد
اگر ذهنيت تان متوجه بحران نباشد، واکنش به تغييرات هميشه ثابت خواهد بود: بايد از ريسک جلوگيري کرد و سودآوري اولويت باشد. در اين صورت، از کارمندان هم خواسته مي شود همين روند را در پيش بگيرند. ايده هاي جسورانه تر بي نتيجه مي مانند يا اجراي آنها کند و نظام مند خواهند بود. در مقابل، بحران نيازمند اقدامي مهم و فوري است و اين همان چيزي است که يک شرکت بحران زده به آن نياز دارد. مديران بايد از همان لحظه اي که نياز به ايجاد تحولي را درک کردند، از کلماتي مثل بحران و فوريت استفاده کنند. شرکتي که در بحران واقعي قرار مي گيرد تمايل دارد چيزهايي را امتحان کند که در شرايط عادي به آن توجه نمي کند و همين اقدامات جسورانه هستند که مسير يک شرکت را تغيير مي دهند. بحران افراد را به سوي عمل کردن پيش مي برد و مديران را دربرابر دامنه وسيعي از گزينه ها قرار مي دهد.
۷) با اقدامات کوتاه مدت، شرايط پذيرش تغيير را ايجاد کنيد
بيشتر مديران تمايل دارند براي تغيير مسير يک شرکت به سوي موفقيت، کل تمرکز و منابع خود را به سه يا چهار اقدام اساسي اختصاص دهند. اين مي تواند يک رويکرد پرريسک باشد. با اينکه اين اقدامات ضروري هستند، اما زمان و تلاش زيادي را صرف مي کنند و هميشه هم نتيجه بخش نيستند. به عنوان مثال، تصور کنيد تصميم مي گيريد عرضه کننده مواد اوليه خود را عوض کنيد تا بتوانيد مواد اوليه را از منبعي ارزان تر تامين کنيد و انتظار داريد هزينه هاي مستقيم شما ۳۰ درصد کاهش يابد. اگر ۶ ماه بعد متوجه شويد که ويژگي هاي متريال جديد پاسخگوي نيازهاي شما نيست، زماني را بيهوده صرف کرده ايد و شايد برنامه خط توليد شما هم دچار اختلال شود و حتي بخشي از سرمايه تان را در چيزي صرف کرده ايد که نتيجه اي نداشته است.
مديران علاوه بر پيگيري اقدامات اساسي، بايد بر مجموعه اقدامات کوتاه مدت هم متمرکز شوند تا هميشه آمادگي ايجاد تغيير در سازمان وجود داشته باشد. چنين اقداماتي نه تنها سود نهايي را افزايش مي دهند، بلکه حمايت کارمندان را هم جلب مي کنند.
۸) طرح هاي تشويقي قديمي را دور بريزيد
مشوق هاي مديريتي اغلب بيش از هر ابزار ديگري در يک تحول ناديده گرفته مي شوند. در شرکت هاي باثبات، طرح هاي تشويقي کوتاه مدت مي توانند مجموعه پيچيده اي از اهداف مرتبط با امنيت، عملکرد مالي و توسعه شخصي باشند. بسياري از آنها به قدري پيچيده هستند که وقتي از مديران مي پرسيد چه کاري بايد انجام دهند تا به آنها پاداش داده شود، بيشترشان شانه هاي خود را بالا انداخته و مي گويند: «آخر سال يک نفر اين را خواهد گفت.» بنابراين، طرح هاي قديمي را دور بريزيد و به مديران مشوق هايي ارائه کنيد که کاملا به کاري که از آنها انتظار داريد، مرتبط است. آيا مي خواهيد از قيمت گذاري جديد، ۱۰ ميليون دلار به دست آوريد؟ پس بخشي از آنها را به عنوان پاداش پرسنل بخش فروش در نظر بگيريد.
۹) يک يا دو عضو ارشد را تغيير دهيد
تجربه به من مي گويد بيشتر تحولات موفق مستلزم تغيير يک يا دو عضو ارشد تيم است. اين موضوع فقط به مديران «بد» مربوط نيست. در مدت ۲۰ سالي که در اين کار گذرانده ام، تعداد مديراني که تصور مي کنم واقعا نالايق هستند بسيار کم بوده است؛ اما اين يک واقعيت است که برخي مديران بايد مدتي از موقعيت مديريتي خود پايين بيايند و بيشتر مواقع، آنها نمي توانند ذهنيت خود را براي ايجاد تحولات اساسي در شرکت تغيير دهند. آنها چه اين موضوع را بفهمند و چه نفهمند، جلوي تغيير را مي گيرند، چون مصرانه از چيزي که فکر مي کنند درست است دفاع مي کنند. با اينکه اين کار سخت است، اما جابه جايي چنين مديراني به همه ذي نفعان اين پيام را مي فرستد که تغيير صورت مي گيرد.
۱۰) افراد بااستعداد را پيدا يا حفظ کنيد
به جز تيم مديريتي، دو گروه افراد هستند که از نظر من مهم هستند. گروه اول افرادي اند که دانش سازماني دارند. اين افراد ممکن است بهترين عملکرد را در تيم شما نداشته باشند، اما تمام زير و بم شرکت را مي دانند و براي شناخت اثر تغييرات احتمالي بر کسب وکار حياتي هستند. آنها بيشتر اوقات کج خلق و نسبت به عملکرد شرکت شاکي هستند. اما به اين افراد که حقايق تلخ را بيان مي کنند، نياز داريد.
گروه دوم، استعدادهايي هستند که هنگام تحولات اساسي خود را نشان مي دهند. من در بحران هاي متعددي حضور داشته ام که در آن افرادي خارج از سطوح مديريتي فرصت را غنيمت شمرده و بيشترين ارزش را ايجاد کرده اند. حقيقت اين است که اين افراد مي توانند بخشي از چيزي بزرگ تر از خودشان باشند؛ نجات دادن يک شرکت براي جذب و حفظ اين استعدادها کافي است.



1394/08/16
Bookmark and Share نظر شماره مقاله :94 تعداد بازديد :34507